No coração de qualquer organização próspera, reside uma liderança eficaz. Contudo, em muitas empresas, especialmente nas de pequeno e médio porte, observa-se um fenômeno comum: líderes que, apesar de ocuparem cargos de gestão, permanecem enraizados nas tarefas operacionais. Este cenário, mais do que um mero detalhe, representa um dos maiores desafios para o crescimento e a inovação. Compreender as nuances dessa transição – de um papel focado no “fazer” para um papel que inspira e direciona o futuro – é crucial para a saúde e a longevidade dos negócios.
Neste artigo apresentaremos quais os principais desafios nas empresas quando há uma concentração de lideranças com foco no operacional, quais os sinais de alerta dessa atuação e, principalmente, quais os caminhos de solução para esse problema.
Por que líderes permanecem no operacional? O desafio da transição
A mudança de um papel operacional para um estratégico é um desafio complexo, tanto para o indivíduo quanto para a organização. Uma pesquisa do National Institute of Health, de 2021, revelou que quanto maior a sobrecarga de papéis, maior o nível de estresse psicológico. Esse estresse, por sua vez, reduz diretamente a capacidade de tomar decisões estratégicas e apoiar a equipe.
No dia a dia, a liderança operacional está intrinsecamente ligada ao “fazer”, ao “executar” e ao “resolver”. Há um senso constante de urgência, de ação imediata. Já a liderança estratégica exige um outro nível de pensamento: cautela, visão de futuro, análise de cenários e a capacidade de buscar soluções a longo prazo. A transição demanda calma e tranquilidade, um “ócio” produtivo que a rotina operacional muitas vezes nega.
Muitos líderes se veem presos no operacional por diversas razões. Em pequenas e médias empresas, é comum que a promoção a um cargo de liderança ocorra por excelência técnica. Um excelente vendedor, por exemplo, é promovido a gerente de vendas. No entanto, as habilidades que o tornaram um vendedor excepcional não são necessariamente as mesmas exigidas para liderar, desenvolver pessoas, planejar e ter uma visão sistêmica. A falta de um processo de gestão por competências e de um investimento adequado no desenvolvimento do novo líder perpetua esse ciclo, deixando-o sem as ferramentas para atuar estrategicamente.
Como identificar um líder com foco no operacional?
Identificar um líder que atua predominantemente no operacional é o primeiro passo para a mudança. Geralmente, esses líderes se veem em uma sobrecarga de trabalho crônica, acumulando as antigas tarefas técnicas – nas quais eram especialistas e pelas quais eram reconhecidos – com as novas e complexas responsabilidades da gestão de equipe, sem conseguir delegar ou redefinir adequadamente seu papel.
Essa dificuldade em ceder o controle os leva a uma centralização de tarefas, motivados pelo desejo de garantir que tudo seja feito corretamente e, de certa forma, manter o reconhecimento que tinham em seu papel técnico, o que gera uma falta de confiança plena na capacidade da equipe.
Consequentemente, o foco principal se desloca do desenvolvimento da sua equipe para a execução de tarefas, com o líder passando mais tempo realizando o trabalho técnico do que capacitando, orientando e cultivando o potencial de seus colaboradores.
Isso é agravado pela falta de preparação para o novo papel, já que, muitas vezes, não receberam treinamento adequado para entender as verdadeiras atribuições estratégicas da liderança.
Um fator que perpetua esse comportamento é o reforço externo do comportamento operacional: empreendedores ou outras lideranças, ao testemunharem a competência técnica do líder, frequentemente solicitam sua intervenção em problemas específicos, inadvertidamente reforçando a ideia de que seu maior valor reside na execução imediata.
Tudo isso culmina no que chamamos de ciclo vicioso da sobrecarga. A falta de capacitação para liderar de forma estratégica leva à centralização de tarefas, que gera uma sobrecarga esmagadora. Essa sobrecarga, por sua vez, impede que o líder dedique o tempo necessário para desenvolver e capacitar sua equipe, alimentando a desconfiança e a incapacidade de delegar.
Esse padrão pode se estender por anos, resultando em uma equipe subaproveitada, com baixo desempenho e sem o direcionamento estratégico que um verdadeiro líder deveria proporcionar.
Quais os principais riscos desse ciclo para o negócio?
Quais os principais riscos desse ciclo para o negócio?Quando um líder permanece no operacional, os riscos para o negócio são profundos e afetam diretamente os resultados:
→ Perda de talentos e desmotivação da equipe quando colaboradores desmotivados por não terem um líder que os inspira, capacita e desenvolve tendem a buscar novas oportunidades. O capital intelectual da empresa é drenado.
Leia mais: Menos rotatividade, mais resultados: recrute com eficiência
→ Limitação do potencial de crescimento, já que o líder operacional, por mais competente que seja individualmente, não consegue expandir a capacidade de produção ou inovação da equipe. Ele trava o negócio ao se limitar à própria capacidade de execução.
→ Falsa percepção de eficiência, pois a empresa acredita ter uma equipe robusta, mas, na prática, a capacidade produtiva é limitada ao líder e, talvez, a um ou outro “braço direito”. Isso gera um buraco no departamento e impede a realização de todo o potencial.
→ Incapacidade de antecipar problemas: o líder estratégico antecipa desafios e planeja soluções. O operacional, por estar imerso no dia a dia, apenas “apaga incêndios”, reagindo a problemas já existentes e perdendo oportunidades de inovação.
→ Impacto financeiro negativo, afinal investe-se em uma equipe que não está sendo totalmente aproveitada. O retorno sobre o investimento em recursos humanos é baixo, e o custo de novas contratações devido à alta rotatividade se torna uma constante.
→ Deficiência no planejamento e metas devido o líder operacional evitar ou procrastinar o planejamento e a discussão de metas, justificando-se pela falta de tempo ou pela urgência das tarefas do dia a dia.
→ Retardamento da evolução do negócio, resultando numa empresa estagnada, incapaz de inovar e se adaptar rapidamente às mudanças do mercado, perdendo competitividade.
Caminhos para a solução: desenvolvendo líderes estratégicos
A transição de uma liderança operacional para uma estratégica não acontece espontaneamente; exige um esforço consciente e estruturado por parte da empresa e do próprio líder.
• Clareza de papéis e funções: É fundamental que o líder compreenda a fundo as novas responsabilidades de seu cargo. Isso se traduz em descritivos de cargo bem elaborados, um organograma claro e uma comunicação transparente sobre a missão e as expectativas de sua posição estratégica. O líder precisa entender que o que gerava alto impacto em seu papel técnico é diferente do que gera impacto agora.
• Cultura organizacional robusta: Uma cultura clara, construída com valores bem definidos pelos fundadores e comunicada a todos, serve como bússola para a liderança. Ela ajuda a guiar as decisões estratégicas e a alinhar comportamentos, empoderando o líder a ter uma visão de longo prazo e a sair do microgerenciamento.
• Gestão por competências e desenvolvimento contínuo: Implementar um sistema que identifique as competências necessárias para cada cargo, oferecendo programas de desenvolvimento e capacitação contínua. Isso inclui treinamentos específicos para habilidades de liderança, delegação e desenvolvimento de equipes.
• Delegação estruturada e capacitação: A delegação não é simplesmente “passar uma tarefa”. É um processo que exige capacitação do liderado, acompanhamento, feedback e, por vezes, checkpoints. O líder deve ser treinado a delegar de forma eficaz, desenvolvendo a autonomia de sua equipe.
• Redefinição da cobrança pela alta liderança: O empreendedor e a alta gestão devem ajustar a forma como cobram os líderes. A valorização deve vir da capacidade de desenvolver a equipe, de gerar clareza, de identificar potenciais e de levar a área a um novo patamar, e não mais pela excelência na execução de tarefas operacionais.
• Seleção estratégica na promoção: Ao promover, a empresa deve olhar para o potencial do candidato para o cargo de liderança, não apenas para sua performance técnica anterior. Investir na capacitação antes da transição ou logo no início é um diferencial.
Em última análise, a responsabilidade de promover e capacitar corretamente recai sobre o empreendedor e a organização. Esperar que um profissional técnico, por mais brilhante que seja, compreenda intuitivamente o papel estratégico de um líder é um erro que custa caro. Ao investir proativamente nesses pilares, as empresas não apenas evitam a perda de talentos, mas também cultivam um ambiente onde a liderança estratégica pode florescer, impulsionando o crescimento e a inovação.
Seja qual for o caminho escolhido, o Instituto Mudita pode ser o seu parceiro estratégico na condução desses passos. Nossa experiência de mais de 10 anos com empreendedores e empresas em crescimento nos qualifica para te ajudar a chegar mais rápido e de forma mais estruturada aos resultados que uma liderança madura e estratégica traz para o negócio.
Entre em contato com um dos nossos especialistas e agende agora uma reunião para definirmos esse caminho!
Para aprofundar ainda mais nos desafios e soluções para desenvolver líderes estratégicos, recomendamos ouvir o Episódio 02 “O desafio de tirar a liderança do operacional e levar ao estratégico” do podcast “Cultura Empresarial em Movimento”, que inspirou este artigo.
Assista no Youtube ou ouça no Spotify
